Gemba Walk的实战经验

先简单介绍下Gemba Walk, Gemba是日语的一个单词，意思是“现场， 生产线，创造价值的地方”，Gemba Walk 是由丰田精益制造生产系统之父大野耐一提出的。 大野想要鼓励管理人员离开他们的办公室，看看真正的工作发生在哪里。

作为顾问， 在一个咨询项目里曾建议客户组织Gemba Walk, 但是客户却误会了我的意图，说自己每天都去车间产线的，哪需要什么组织？我不好说什么，在我过去的职业生涯里，我接触到的几个术语里，六西格玛讲究基于事实的决策，IE强调现场，精益则注重Gemba Walk, 中文我喜欢翻译为现场巡视。注意到没，这三个都或多或少的跟现场有关，因为企业的利润都来自于现场啊，可见现场对于一个企业的重要性。

管理层的Gemba Walk尤为重要，它是领导标准化工作的重要内容之一， 无论是在奥托立夫电子，还是Littelfuse，我都亲眼目睹工厂的管理层去现场，去车间产线进行Gemba Walk. 那么应该如何Gemba Walk呢？笔者结合自己的实际经验， 给出如下思路或者方向：

1. 检讨公司/工厂发展目标和当前公司/工厂面临的问题
2. 如何探测到这些问题的风险，如何实施
3. 有哪些工具可以帮助？A3, 6S, Six Sigma, SOP, ……
4. 谁Gemba Walk
5. 何时Gemba Walk
6. 在哪Gemba Walk
7. 为啥Gemba Walk
8. Gemba Walk后做啥

大家都知道标准作业，包含了节拍，操作步骤，在制品数量三个要素， 这是精益生产很重要的一个概念，那么管理者有没有标准作业呢？当然有， 管理者的标准作业是管理者每天、每周或每月必须执行的一系列行动，以确保他们的组织或团队成功运作，而Gemba Walk是排在第一位的，上到公司董事长， 下到车间班组长等所有级别的领导都要参加的，这个环节的缺失，也就是麻烦的开始。