精益是基于时间的增长战略

很多企业认为精益就是“锦上添花”，有它更好， 没它也能过， 这一点从精益在企业的组织架构里就能看出，他们认为精益是“一些生产方面的事情”，因此只会把它委派给生产的负责人。这种安排，要么是带来精益的局限性，要么就是充当救火队长。这种通过“点改善”来实现运营的改进，其中单个过程或职能是改进的重点。但是要想达到企业的整体改善，就需要利用公司内部所有职能部门的合作和行为的改变。例如，销售和运营计划流程（S&OP）必须涉及公司的所有职能才能取得成功，这些职能中的每一个都需要对他们的信念和实践做出重大改变，并学习如何优化整个组织，而不是他们的单一职能。如果这些职能部门的领导者不以精益的基本原则为基础，公司将永远无法实现企业转型，这正是大多数公司精益“停滞不前”的地方。

再看看那些在行业里数一数二的企业， 无不是把精益作为战略来对待， 而不仅仅是生产制造。企业要想成功，就必须将精益视为核心战略。消除浪费和改进增值活动，以便为客户提供更多价值，这就是精益的全部内容。事实上精益是一种基于时间的增长战略，在当前这样增长缓慢的经济环境下尤其有价值。这也是为什么丹纳赫商业系统DBS越来越火的原因吧，因为它不仅仅关注安全，质量，成本，交付，它还加入了增长。